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　　中國農業品牌的發展，是伴隨著改革開放和現代農業建設步伐前行的。以十五屆三中全會為轉折點，我國農產品供求關系發生重大變化，“糧食和其他農產品大幅度增長，由長期短缺到總量大體平衡、豐年有余”。同期，我國開始推行經濟體制改革，通過一系列開放政策為企業發展注入動力。中國農業品牌自此擁有了發展的市場機遇和政策環境。

　　燕之坊作為中國最早創立的農業企業之一，其成長和發展在一定程度上具象解讀了中國農業品牌崛起的歷程。燕之坊創立于2001年，23年來始終專注于健（金麒麟分析師）康粗糧領域，并在業內保持頭部地位。回溯其發展，主要分為三個階段：從2001至2007年，燕之坊作為雜糧類農產品貿易商打下根基；2008至2014年，燕之坊延伸上下游產業鏈，逐漸成長為集基地種植、生產、研發、銷售為一體的現代化的企業；2015年以來，燕之坊進一步升級，從粗糧銷售商成長為健康膳食解決方案服務商。

　　（燕之坊園區全景圖）

　　從經營產品到經營用戶，為消費者提供健康膳食解決方案，正是2015年至今，燕之坊最重要的戰略轉向。在這一視角下，數字化成為燕之坊現階段的關鍵解法。燕之坊用戶運營負責人陳健表示“及時洞察當下客戶的需求和變化，靈活提供適配的服務與產品，是本階段燕之坊亟需提升的能力，也是數字化提供的核心價值。”在此背景下，燕之坊與微盟攜手，通過線上線下一體化戰略、共建“門店二樓”等一系列探索，展開了農業品牌數字化的新篇章。

　　搭建數字化“門店二樓”，挑戰70%會員復購率

　　近年來線下傳統商超客流量下滑，加之私域流量獲取難度加大，燕之坊用戶運營部為提升門店工作效率和用戶服務能力，提出了創新策略——“門店二樓”。這一策略旨在通過數字化工具延伸門店服務，即使在導購離店或顧客未能親臨現場的情況下，也能在線上實現產品銷售與服務，從而構建虛擬的線上“二樓”，有效提高人效并解決線下團隊的痛點。

　　回顧燕之坊私域經營的發展進程，“門店二樓”策略的誕生在某種程度上也是水到渠成。燕之坊在私域體系建設的初期著重于會員發展。通過引導用戶至公司公眾號、企業號等自有內容平臺，首年便吸引了300萬用戶加入。

　　在用戶發展階段，燕之坊重點打造服務體系，摒棄只關注GMV思路。燕之坊與江南大學等多個高校、機構聯合成立了“燕之坊健康膳食研究院”，同時，燕之坊還積極動員企業員工參與國家營養師等專業認證，以專業能力服務于更多用戶的健康管理，目前企業內持相關證書超1000本。

　　（燕之坊官方小程序商城）

　　隨著會員基數的擴大，進一步優化會員服務，探索更有效地經營流量的方式，成為必須考慮的問題。這也成為燕之坊與微盟合作搭建“門店二樓”的內在驅動力。

　　據了解，在共建“門店二樓”之余，燕之坊還通過微盟零售解決方案，實現了豐富的業務經營場景。例如燕之坊通過微盟的微客功能培育核心用戶，助力用戶“C轉B”策略的落地；完善用戶系統，使線上線下的會員積分、生日權益等用戶成長權益打通；形成“產品+內容+工具+平臺”的私域生態體系等。

　　（燕之坊官方會員積分商城）

　　截至雙方合作的第四個年頭，燕之坊私域會員總量已超過800萬，其中高凈值用戶逾50萬。更值得一提的是，歷經數字化基建搭建、數字化用戶經營兩個階段，今天燕之坊商城的會員復購率，已經達到近70%，遠超行業平均水平。

　　撬動全國超3000家門店，激活私域雙重價值

　　私域概念發展至今，其價值已經被市場多番驗證。對于燕之坊而言，私域的核心價值可以用“銷售屬性”和“賦能屬性”兩個維度來衡量。陳健表示，燕之坊用戶運營團隊一方面要直面用戶，持續提升服務與產品；另一方面要服務于公司經營，做整體組織的數字化賦能。團隊的雙重身份角色，決定了其引導的私域經營屬性定位與價值考量。

　　在經營私域的實踐中，燕之坊也會關注很多過程數據，來為其營銷決策提供依據。例如可衡量用戶運營質量的復購率和積分兌換率等關鍵指標，以及支持深入分析用戶行為的到店率、核銷率等數據信息。

　　但最終落到增長結果的反饋，團隊還是基于私域雙重價值，回歸于GMV：一是直接GMV，即線上商城拉動的直接銷售額；二是間接GMV，即通過線上反哺線下，以引流到店、積分兌換等促活等手段，激活網客，實現的間接收益。

　　（燕之坊線下專賣展示）

　　沉淀出這樣完整而系統的思考，并非朝夕之功，尤其是對于擁有20余年經營歷史、近2000家線下門店的燕之坊而言。在燕之坊推進數字化轉型的過程中，就經歷了三重挑戰。

　　首先是來自認知教育的挑戰。企業的數字化，縱向涉及生產、研發、銷售環節，橫向要求前端的各部門進行聯動，其中不僅需要使員工接受數字化和會員運營的理念，更要充分考慮合適的激勵措施和體系架構，來實現利益平衡，達成組織內的共贏。

　　其次是運營能力的問題。在燕之坊的數字化初期，用戶運營和私域流量都還屬于新鮮事物。外來知識和專業人才對團隊可以在一定程度上作為能力的補充，但關鍵在于能否將這些知識應用于實際工作場景。對企業而言，找到適合自身的數字化道路至關重要。

　　更重要的是，轉型過程中應對變化的能力。同樣的決策，放在不同的時間窗口里，其正確性和成功率是不同的，面對新鮮事物，其風險和波動性尤甚。在變革過程中，尤其要關注公司層面的調整對運營團隊的影響，并盡量降低對用戶的負面影響。“至關重要的一點是：轉型的基礎框架或者說長期的用戶策略要保持穩定，不可輕易顛覆。可以接受修正和調整，但推倒重來是禁忌。”陳健補充道。

　　以長期主義的定力，上下同欲，在適配于企業經營的路線上不懈前進。截至目前，燕之坊年銷售額已近20億，服務覆蓋全國20余個省市自治區的用戶。燕之坊用23年的時間，成功引領產業不斷向前發展，逐步探索出一條農業品牌數字化的先行之路。

　　【結語】

　　下一站，燕之坊準備立足于品牌化優勢，向高端化沖刺。面對市場上雜糧產品質量參差不齊的現狀，燕之坊堅持高品質，從基地種植源頭把關，參與國家標準制定的同時，燕之坊企業質檢標準更高于國家標準。目前燕之坊已經全新上市有機產品系列，基于供應鏈和原產基地優勢，提高雜糧品質門檻。

　　微盟作為燕之坊重要的數字化伙伴，也將結合其業務發展步伐，積極迭代、提供符合其發展階段的解決方案和技術能力。進而，通過與燕之坊合作探索農業品牌數字化的成功路徑，為產業提供示范引領，推動中國農業品牌發展的整體進程。