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平安代理人改革復盤:通往高質量的路上,如何因時而變、因需而變

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  對如今的保險行業而言,改革不再是一個陌生的詞匯,而是真正的進行時。特別是伴隨二十屆三中全會審議通過《中共中央關于進一步全面深化改革、推進中國式現代化的決定》,這也預示了最高層將以更堅定、更決絕、更具氣魄的舉措破除改革路上積弊已久的頑疾、路障,意味著深化改革的全面加速。

  反觀國內保險行業改革進程中最難啃的骨頭——個險營銷體制的改革也到了真正的攻堅、要成果的階段。一定程度上,個險營銷體制改革的成敗,將極大影響保險行業的改革成效。原因無他,對于行業對于各大巨頭和中堅險企而言,個險太過重要,實乃壽險行業之基石。

  這支號稱最強銷售軍團的隊伍,在短短三四年間,從曾經近千萬的人力到如今200余萬的現實,早已令行業明白:昔日粗獷擴張的傳統模式已難以為繼,高產能、高素質、高質量的組織發展刻不容緩。

  盡管行業對此有著必須轉型、必須走向高質量發展的共識,有著必須打造一支高產能、高素質、高收入的與時代匹配的隊伍的共識,也幾乎所有的險企也都在過去的幾年中紛紛上馬個險轉型項目,但遺憾的是,在新老隊伍的銜接、現實業績與未來發展的激烈碰撞中,在連續的瓶頸與業績壓力下,大部分的改革難如人意,甚至出現反復與擱淺。

  期間,我們最為關注的還是最早開啟這一輪改革的平安人壽:在頂層設計上,提出“產品+渠道”雙輪驅動、數字化加持;在目標層面,提出建設高素質、高績效、高品質的“三高”隊伍;在策略層面,則提出“增量做精、存量做強、團隊做優”,實行以優增優、分群經營,打造“三好五星”營業部,推出“平安MVP”、“財富康養保險規劃師”認證評價體系……

  面對這場最艱難的行業性改革,亦是自身難度最大的系統性改革,平安一路走來到底經歷了怎樣的改革進程?在改革行進數年后又有著怎樣的業績?

  在2024年這個行業個險改革的關鍵當口,這家曾率先在大陸引入代理人制度的老牌險企,又有著哪些改革動作?呈現何種的階段性改革效果或者說改革成色,乃至數年來其在改革心境與思考方面又有哪些變化?這些都極為值得關注。

  1

  三高隊伍成效初,不斷因時而變的大壽險改革再上新階,代理人收入增長近40%,人均新業務價值增長近九成

  數年改革,成效到底如何?這是行業、資本市場和隊伍最為關注的。

  先看一份數據:2023年,平安人壽代理人人均收入同比增長了近4成,人均新業務價值同比增長約9成,品質指標13月繼續率同比上升2.5個百分點,25月繼續率同比提升6.8個百分點;優增占比大幅提升,大專及以上學歷占比大幅提升,新增人力中大專以上占比超6成,留存率顯著改善。

  透過這份業績或許可(金麒麟分析師)以更好地理解平安提出的“三高”隊伍建設,兼具素質、品質和業績。

  理念上的認知相對容易,但如何打造“三高”隊伍?這對個險底蘊深厚的平安人壽,至今仍有超過30萬人的銷售隊伍的平安而言,如何在“三高”轉型的各項落地操作過程中落地、制定流程細節、在實際做法上重新繪制出高質量人力發展完整的體系結構……極具挑戰。

  必須通盤考慮自身實際狀況與發展方向,如,新增與原有人員如何平衡?隊伍中人員能力的參差不齊又如何進行差異化的培養與管理?隊伍分級管理、分層經營也是全行業當前對于個險銷售探索的一個重要方向。在“增量做精、存量做強、團隊做優”的整體思路下,平安圍繞“三高”目標,按照梯隊打造出準績優FVP、高績優QVP與頂尖績優MVP的分群經營體系,并與新人期的各個階段形成完整的代理人成長進階體系。

  同時,針對不同類型的隊伍,平安還制定了詳細的人群定位,經營策略及包括客戶分析、場景支持、產品匹配等相應的賦能展業體系,令不同梯隊的代理人都能得到符合自身當前需求現狀的支持與管理,并在差異化分群經營管理中,實現隊伍人才向上躍遷,實現做大績優、收入增長的整體性目標。

  特別是在隊伍培養方面,面向“三高”隊伍的整體核心目標,平安構建出一整套“制式+訓戰+認證+云課”為一體的代理人培養體系,通過適應各層隊伍人群相適應的課程、師資與運營,形成從新人到績優全周期、全階段的“431”培訓模式。

  圍繞FVP、QVP、MVP,盡數設立了專門的制式課程與個性化拓展訓練,針對新人期的崗前、上崗、轉正、提效等階段,也都配備了相應的課程與指導。

  更重要的是,平安人壽還在多年專注于代理人的過程中,總結出了實戰訓練的重要性,對于從新人各期到FVP、QVP、MVP分群經營各層級代理人,都制定了相應的“王牌訓戰營”計劃,以實踐強化專業技能,訓戰一體,讓代理人迅速適應、成長,并不斷進步、進階。

  這一系列融合個險深度認知、多年實踐,極強調執行力的分層分級管理經營,已成為其個險改革最關鍵的一步,也從深層次解釋了階段性成效。

  2

  面對行業共同的難題:新人與增員咋辦?以三好五星重塑組織發展體系,精兵化團隊驅動自主經營

  新人的問題與增員問題,一直都是行業的痛點。

  如果說組織發展與代理人團隊的壯大擴張,在上一階段極大推動了行業的快速增長,但也因過于粗放的增員模式備受詬病,成為當前“改革對象”。“金字塔”組織結構逐漸被各家險企優化,更加偏向績優利益的扁平化組織甚至完全放棄團隊組織的獨立代理人一度成為部分公司的轉型選擇。

  不得不承認的是,組織發展利益的減少很大程度上影響了團隊增員意愿,績優化發展的過程中,新增難度加大成為行業共性問題。于是乎,專職內勤負責增員招募成為行業標配,這在降本增效的當下無疑是個巨大的業務成本。

  更何況,當前市場仍有數量眾多的傳統個險隊伍,甚至仍然是很多公司的業務基石。如何在轉型過程中處理好新老團隊的過渡與改造?一旦處理不好,所在企業將面臨坍塌式的業績下滑。這已經在部分企業上演。

  對此,平安人壽有著自己的看法:當前階段,增員的主力仍在外勤,團隊經營依然對穩定業績、穩定隊伍有著重要的作用。比起徹底打破傳統團隊結構,更重要的是增強團隊的能力與產能,通過重新建立團隊的評價標準體系,引導團隊做優做強。畢竟只有又優又強的團隊,才有可能招募到又優又強的代理人。

  這就是平安“三好五星”團隊經營的大背景,基于對團隊經營的重新理解及對團隊標準的重新確立,圍繞團隊業績、質量、行為,搭建起系列經營體系,對個險營銷的“部”、區拓收展的“課”等經營單元以星級評價進行全面規范性重構,并持續進行指標優化,推動團隊自主經營,明確在增員、培養、績效及日常等方面的管理方向,不斷做大團隊產能與收入,讓團隊從單純的大隊伍,向強隊伍、精兵隊伍持續引導。

  同時輔以基本法的升級,并針對不同團隊特點和代理人成長路線,開發針對性的培訓體系。根據平安人壽公開資料介紹,以推動增員發展的領航訓戰為例,參訓主管的訓后作戰期績效較未參訓主管提升2~3倍。

  以此形成增員招募、個人成長、團隊經營、培訓發展的高績效、精兵化的新型扁平化組織發展的閉環。據悉,在新基本法的引導以及平安特色扁平化組織團隊的探索下,平安人壽已經打造出一批精準增員、直增發展,人數雖少但人均產能更高、晉升動力更強,“人人精英”式的新型團隊。

  如平安人壽上海分公司行銷經理余巧琴團隊,就是平安極具代表性的新式行銷基本法下的營銷服務組織。余巧琴不僅自身是當地分公司首個TOT會員,甚至2023年的績效達到4倍TOT的標準,還以自身經驗推動精兵化的“三高”團隊形成。相比傳統個險,她的團隊人數雖然不多,但40%以上為碩士學歷,且2023年團隊人均月收入也達到接近5萬元的高位。

  如上可見,“三好五星”的推出有助于解決行業爭議已久的金字塔、傳統組織發展等問題,從而真正蹚出一條可行的“三高”之路。

  3

  重磅推出“財富康養保險規劃師”,這當是平安改革多年,面對市場需求變化又一次,“知行合一”的戰略舉措

  大部分人的認知中,對保險代理人有著固有的刻板印象,認為代理人不過保險銷售,不僅工作內容單一,市場容量也較為有限。

  事實上,在我國經濟發展與人口結構變遷的時代特點下,保險從功能較為單純的風險保障產品,逐漸向客戶的全生命周期管理服務和風險保障不斷轉變。

  特別是在多層次保障體系、金融強國、健康中國、老齡化等大背景下,保險在應對社會加速老齡化、構建多層次民生保障及養老保障體系的作用被寄予厚望。保險將承擔起萬億級的健康險市場和十萬億級的養老缺口,真正成為新時代國民經濟的社會穩定器。

  在康養生態資源的全面布局下,代理人不再是純粹地銷售保險產品,而是成為客戶健康與財富的專業顧問,提供健康、養老、財務規劃、資產配置等各個方面的咨詢及服務,提升企業競爭力之余,也極大提升代理人的全面競爭力,助之看到了一種未有的職業發展道路。

  這也正是過去幾年行業各種冠以“規劃師”名號的代理人轉型項目接連出臺的原因,向世人展現代理人不僅是保險銷售,更是一種有著高度專業服務能力的長期職業。

  只是,一個長期職業的建立與建設,不僅需要系統性的知識與培養體系,更需要背后公司強大的資源整合能力,即硬實力。否則難以撐起這一職業的未來。

  這方面平安的優勢毋庸多言,無論是12萬億的總資產、年度千億規模的凈利潤、金融全牌照、醫療康養資源、領先的數字科技能力等硬核實力,還是完整的培訓體系等軟實力,在國內市場可謂獨樹一幟,少有如此資源者。

  尤其經過多年的深耕,平安集團在綜合金融+醫療養老領域已有廣泛布局。根據平安的年報,2.32億的個人客戶中有近64%的客戶同時使用了醫療養老生態圈提供的服務,年度健康險保費超1400億,面世兩年的居家養老服務,客戶超過10萬人,4個高品質康養社區落地,收購北大醫療、醫療網絡幾乎覆蓋國內所有二級以上醫院……

  如果從這個角度可以理解平安為什么推出“財富康養保險規劃師”:不僅豐富了代理人的服務半徑,更是多年自身康養財富布局后的關鍵一步,以此完成閉環,成為平安代理人整體性的未來演進方向。

  根據平安的介紹,對于平安“431”培訓體系中的重要組成部分——“財富康養保險規劃師”專業培訓認證,平安人壽攜手清華、北大兩大知名學府,共建了包括財富、健康、養老三大方向的專業化、高品質課程體系,并構建起豐富的學習場景與嚴格的評價達標規則。

  特別是針對FVP、QVP、MVP等不同梯隊的代理人群體,分別設置了初、中、高級的“財富康養保險規劃師”的評價分級認證,進行具有差異化的培養內容與課程安排,使得各類代理人都可以滿足自身客戶的個性化、多樣化的保障服務需求,真正“以客戶為中心”提供最符合實際情況與場景的產品與服務,并且也與平安在代理人改革中的分群經營模式完美呼應與契合,使得分群經營與認證培訓形成相輔相成的良性局面。

  可以看出,這一過程中,平安并非試圖以一個新職業名字代替舊有的代理人身份,而是將全新專業化職業體系注入到代理人群體中,形成隊伍的內在升級與職業認同,最終將讓保險代理人真正實現從內在到外在的全面煥新。

  這本身也是平安在這場因時而變、因需而變,并層層進階的個險改革中,對代理人轉型不斷深入的理解與詮釋。

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